نوآوری انقلابی: قرار گرفتن مالزی به عنوان یک نیروگاه فناوری جهانی

• هدف آن افزایش تحقیق و توسعه برای مق، با امنیت غذایی و سلامت است
• TiPM/MRANTI از مدل Z-Park برای ارتقای لبه نوآوری ما،ی استفاده می کند

از آنجایی که ما،ی خود را برای سوار شدن بر موج چهارمین انقلاب صنعتی (4IR) قرار داده است، تمرکز آن بر نوآوری و فناوری هرگز مهمتر از این نبوده است. صعود ما،ی به رتبه 33 در شاخص جه، نوآوری (GII) گواهی بر تعهد تز،ل ناپذیر این کشور برای پرورش یک ا،یستم پویا است که در آن نوآوری می تواند شکوفا شود.

دکتر رایس حسین، مدیر عامل شتاب دهنده تحقیقات فناوری و نوآوری ما،ی (MRANTI) که با حوزه فناوری و نوآوری غریبه نیست، در خط مقدم مأموریت پیشرفت نوآوری کشور قرار دارد. رایس، کارآفرین، استراتژیست و روشنفکر برجسته سیاستی، قبلاً به ،وان رئیس شرکت اقتصاد دیجیتال ما،ی (MDEC) خدمت می کرد.

به ،وان رئیس MRANTI، او رویکردی متمرکز و پیشگیرانه برای تقویت ا،یستم نوآوری ما،ی با تمرکز بر رسیدگی به چالش های ملی اتخاذ کرده است. او با موفقیت بودجه قابل توجهی از ،ت را برای ارتقای زیرساخت پارک MRANTI با هدف تبدیل آن به یک مرکز نوآوری در سطح جه، به دست آورده است.

تحت رهبری Rais، MRANTI در بحبوحه تمرین تغییر نام تجاری، که اکنون به ،وان پارک نوآوری فناوری ما،ی (TiPM) شناخته می شود، برای تقویت حضور و ماموریت جه، خود است. این نشان دهنده تعهد شرکت به تنظیم مجدد تمرکز و تحقق چشم انداز خود برای تبدیل شدن به هسته ای برای نوآوری است.

TiPM: فصل جدید

هدف TiPM/MRANTI با تغییر نام تجاری خود، سرعت بخشیدن به تحقیق و توسعه مبتنی بر تقاضا (R&D) و رسیدگی به نگر، های مبرم ملی، از جمله امنیت غذایی و بهداشتی است. سازمان قصد دارد اطمینان حاصل کند که نوآوری ها فقط نظری نیستند، بلکه عملی و تأثیرگذار هستند. این ماموریت با نیاز ما،ی برای انتقال از مصرف کننده فناوری به تولیدکننده فناوری مطابقت دارد.

پرداختن به امنیت غذایی از طریق فناوری

یکی از چالش های مهمی که ما،ی با آن مواجه است، صورتحساب سرسام آور واردات مواد غذایی است. TiPM با تکیه بر داستان های موفقیت بین المللی از هند، چین و قطر به دنبال پیاده سازی راه حل های نوآورانه ای است که هم مقیاس پذیر و هم پایدار هستند.

بسیاری از کشورها مسائل امنیت غذایی خود را از طریق استفاده از 4IR حل کرده اند. به ،وان مثال، هند با وجود جمعیت 1.475 میلیاردی خود، از طریق مک،زاسیون، اتوماسیون و 4IR، اکنون می تواند 25 میلیون تن برنج در سال صادر کند.

یکی از وظایفی که به ما داده شده رسیدگی به دستور کار امنیت غذایی ملی از طریق استفاده از 4IR است.

ش،تن «تعالی سرزمینی»

یک چالش فرهنگی مهم در ما،ی رویکرد سلب شده سازمان های ،تی است که به آن «تعالی سرزمینی» می گویند، که اغلب مانع از همکاری و نوآوری می شود.

رایس اهمیت پرورش فرهنگ همکاری را با الهام گرفتن از کشورهایی مانند سوئد که در شاخص های جه، نوآوری رتبه بالایی دارد، برجسته کرد. در سوئد، تلاش های منسجم بین سازم، و اه، مأموریت محور در ایجاد نوآوری مؤثر بوده است.

مق، با فرار مغزها

فرار مغزها در ما،ی همچنان یک مسئله حیاتی است و حدود 500000 متخصص ماهر این کشور را در دهه گذشته ، کرده اند.

"و حدس بزنید چی؟ این افراد از گروه سنی 27 سال به بالا با مهارت، دانش، توانایی و تجربه من، هستند. و کجا می روند؟

رئیس گفت: "کشور شماره یک که آنها به آن می روند سنگاپور و سپس نیوزلند، استرالیا، بریت،ا و سایرین است."

در حالی که حقوق رقابتی در خارج از کشور یک عامل است، مشکل اساسی فقدان یک ا،یستم قوی است که استعداد و نوآوری را پرورش دهد. هدف TiPM/MRANTI این است که با ایجاد محیطی که نه تنها استعدادها را حفظ می کند، بلکه آنها را از خارج نیز جذب می کند، به این موضوع رسیدگی کند.

تبدیل تحقیق و توسعه به محصولات تاثیرگذار

یکی از اه، اولیه TiPM/MRANTI مق، با موضوع دیرینه "تحقیقات قفسه" است - تحقیقاتی که توسط ،ت تامین می شود و هرگز روشن نمی شود.

«،ت در زمینه تحقیق و توسعه هزینه های زیادی کرده است، اما ا،ریت آنها در جایی در قفسه ها نشسته اند بدون اینکه فرصتی برای درک تأثیر آنها وجود داشته باشد. این خیلی مایه تاسف است! سافوان زائری، مدیر ارشد ا،یستم MRANTI، توضیح داد: اینجاست که ما به ،وان یک شتاب دهنده تجاری سازی فناوری قدم می گذاریم و شکاف بین تحقیق و تجاری سازی را پر می کنیم.

«چگونه می تو،م کمک کنیم که همه این ایده های عالی در تحقیقات به ثبت برسد؟ ما شرکای ا،یستم خود - دانشگاه ها، استارت آپ ها و صنایع - را برای ایجاد زنجیره ارزش تجاری سازی فناوری وارد می کنیم. ما از منظر آمادگی فناوری به آن نگاه می کنیم.»

یادگیری از داستان های موفقیت جه،

TiPM/MRANTI از مراکز نوآوری موفقی مانند پارک علمی Z،ngguancun (همچنین به ،وان Z-Park) در چین الهام می گیرد، که شرکت های تک شاخ متعددی را از طریق یک نوآوری قوی و ا،یستم کارآفرینی ایجاد کرده است. با اتخاذ استراتژی های مشابه و آموختن از سفر آنها، امیدوار است ما،ی را به ،وان یک بازیگر رقابتی در چشم انداز نوآوری جه، قرار دهد.

هزینه پنهان عدم اقدام

مخارج ،ت در پروژه ها، که اغلب در ارقام رسمی کمتر گفته می شود، شبکه پیچیده ای از ناکارآمدی ها را آشکار می کند. یک عامل حیاتی، اتکا به مدل های ابتدایی است، مانند استفاده از ضریب اصلی یک برای ،ن تأثیر اقتصادی، که ارزش بالقوه سرمایه گذاری ها را بسیار کمتر نشان می دهد. این نظارت به مسائل سیستمی بزرگتر از جمله ناکارآمدی، اجرای ضعیف و فرار مغزها اشاره دارد.

رایس به درستی خاطرنشان کرد که عدم اجرای صحیح حتی خوب ترین برنامه ها را تضعیف می کند. به ،وان مثال، طرح جامع کشاورزی ما،ی، که به ،وان طرحی برای دستیابی به امنیت غذایی مورد استقبال قرار می گیرد، به دلیل موانع ریشه دار مانند کارتل ها و عدم وجود مالکیت سهامداران، تا حد زیادی محقق نشده است.

نوآوری به ،وان یک اولویت ملی

جاه طلبی ما،ی برای قرار گرفتن در بین 30 رتبه برتر شاخص جه، نوآوری تا سال 2030 مست،م تمرکز بر تحقیقات انتقالی است که شکاف بین رشته های تحصیلی و برنامه های کاربردی در دنیای واقعی را پر می کند. نکته کلیدی در افزایش تلاش های تجاری سازی نهفته است. درس هایی از کشورهایی مانند آفریقای ج،ی بر مشکلات اولویت بندی ،وجی ها بر نتایج، مانند دستیابی به نرخ تجاری سازی بالا بدون پرداختن به نیازهای واقعی بازار تأکید می کند.

چارچوبی برای موفقیت: IOOI و استراتژی های نتیجه محور

چارچوب IOOI (Input-Output-Outcome-Impact) به ،وان ابزاری محوری برای اطمینان از مسئولیت پذیری و تمرکز در اجرای پروژه ظاهر شد. بر خلاف معیارهای سنتی که ورودی ها و ،وجی ها را اولویت بندی می کنند، چارچوب IOOI بر نتایج و تأثیرات تأکید دارد. به ،وان مثال، سرمایه گذاری در فناوری برای بهبود سواد دیجیتال در بین دانش آموزان می تواند تأثیرات موجی ایجاد کند و توانمندسازی اقتصادی را برای خانواده ها ممکن کند.

این رویکرد با بهترین شیوه های برخی از کشورها، مانند سنگاپور، که در آن هر دلار ،ج شده به نتایج قابل اندازه گیری گره خورده است، همسو است. تقلید از چنین مدل هایی می تواند به ما،ی کمک کند تا بر فرهنگ گزارش دهی پراکنده خود غلبه کند و تمرکز را از رعایت رویه ها به تأثیر استراتژیک تغییر دهد.

ایجاد تعادل بین بردهای کوتاه مدت و اه، بلند مدت

یکی از موضوعات تکرارشونده تنش بین دستیابی به بردهای سریع و پیگیری اه، بلندمدت بود. درخواست برنامه متوالی (سالانه) برای بودجه تحت سیکل های برنامه ریزی پنج ساله به دنبال چارچوب طرح ما،ی، اغلب سازمان ها را مجبور می کند تا نتایج فوری را اولویت بندی کنند، که ممکن است اه، گسترده تر و تحول آفرین را کاهش دهد.

همانطور که هست، برای هر آژانس، ما باید نتایج را ظرف یک سال برای وجوه تضمین شده در سال بعد ارائه دهیم. این به آژانس ها انگیزه می دهد تا ابتکاراتی را در مقابل برنامه های اقدام جامع تر و ساده تر اجرا کنند.»

وی خاطرنشان کرد که برخی کشورها مانند سوئد از رویکرد جایگزین استفاده می کنند و بر چند مأموریت ملی روشن تمرکز می کنند.

سوئد برنامه های خود را دارد. آنها یک ماموریت دارند و این بسیار ساده است. آنها مثلاً روی پنج منطقه هدف تمرکز می کنند. باز هم فقط یک مثال، گرسنگی صفر می خواهند. همه می دانند که یک هدف چهار ساله وجود دارد.

این اه، بلندمدت، همکاری و نوآوری پایدار را بدون فشار مداوم محصولات کوتاه مدت تشویق می کنند.

به سوی یک ا،یستم یکپارچه

ا،یستم تکه تکه شده با وظایف متداخل میان و،خانه های ،تی همچنان یک مانع مهم است. برای پرداختن به این موضوع، تقویت هماهنگی بهتر و شفافیت نقش ها ضروری است. همکاری بین آژانس هایی مانند MDEC و Cradle Fund می تواند تضمین کند که تلاش ها در زمینه های نوظهور مانند فناوری های خودمختار، علوم زیستی، و کشاورزی پایدار منسجم و تاثیرگذار هستند.

مسیر رو به جلو

با وجود چالش ها، تعهد ما،ی به نوآوری و پایداری همچنان پابرجاست. با استفاده از چارچوب هایی مانند IOOI، پرورش استعدادهای محلی، و پذیرش فرهنگ مسئولیت پذیری، کشور می تواند خود را به ،وان یک رهبر در چشم انداز نوآوری جه، قرار دهد.

هدف صرفا تعقیب معیارها نیست، بلکه ایجاد تأثیرات م،ادار و پایدار است. این امر مست،م توازن ظریفی از جاه طلبی، استراتژی، و اجرا است - ویژگی هایی که اگر به طور موثر مهار شوند، می توانند ما،ی را به سوی آینده ای روشن تر و نوآورتر سوق دهند.